En plus des travaux présentés dans le bulletin d'information de RISE du mois dernier, RISE a préparé cinq synthèses rapides supplémentaires axées sur le soutien aux ESO et leurs partenaires travaillant sur des questions liées aux intersections avec certains secteurs de la santé et sur des questions liées au leadership du système local. Ces synthèses rapides résument ce qui est connu des meilleures données probantes disponibles, ainsi que des expériences d'autres juridictions et d’informateurs clés. Nous résumons les principaux messages pour les ESO et leurs partenaires dans les cinq articles suivants.

Synthèse 1 : Établir les intersections entre les ESO et les soins à domicile et communautaires

On a trouvé peu de données probantes sur les résultats des différentes ententes contractuelles, sur la taille optimale des organisations de fournisseurs, sur le point de vue des organismes de soins à domicile qui détiennent plusieurs contrats avec des ESO ou sur l'inclusion des soins virtuels dans les ententes contractuelles. La synthèse rapide a permis d'identifier trois formes de contrat utilisées en Australie, aux États-Unis et au Royaume-Uni avec les organismes de soins à domicile - contrats d'alliance, contrats principaux, contrats fondés sur les résultats - qui existent en plus des contrats plus traditionnels de rémunération à l'acte, bien que le contexte de la contractualisation dans chaque juridiction diffère considérablement. La mise en œuvre efficace des contrats exige que les organisations aient accès à des soutiens juridiques (pour rédiger les contrats), à des soutiens actuariels (pour évaluer les risques dans les contrats), à des soutiens techniques (pour comprendre les besoins de la population), à des soutiens commerciaux (pour gérer les ressources humaines et la technologie de l'information) et à des soutiens cliniques (pour concevoir les voies cliniques).

Synthèse 2 : Engager les médecins de soins primaires dans les ESO et les éléments constitutifs des ESO

Il existe des lacunes importantes dans la littérature sur l'engagement des médecins dans les réformes en général (en particulier en ce qui concerne la motivation à participer), ainsi que sur leur engagement dans chacun des éléments constitutifs des ESO, en particulier l’élément constitutif n° 1 (populations de patients définies), l’élément constitutif n° 3 (partenariat avec les patients et engagement communautaire) et l’élément constitutif n° 5 (santé numérique). Les stratégies d'engagement (qui peuvent également être utilisées pour faire avancer l'engagement dans chaque élément constitutif) comprennent : 1) établir leur confiance par des efforts d'engagement significatifs et prolongés ; 2) renforcer l'identité des médecins au sein de la réforme (par des communications dédiées) ; et 3) développer une vision locale partagée et communiquer sur la manière dont elle résout les problèmes locaux existants auxquels les médecins sont confrontés.

Les conclusions relatives à l'engagement des médecins dans des éléments constitutifs particuliers, comprennent l'importance de :

1. faire participer les médecins de soins primaires à la segmentation de la population (élément constitutif n° 2), ce qui peut se faire en leur demandant de contribuer aux variables de segmentation choisies, en leur demandant d'examiner les résultats de leurs sous-groupes de patients à haut risque segmentés (et en leur permettant d'ajouter ou de retirer des patients en utilisant leur jugement clinique), et en incluant le niveau de risque des patients dans les dossiers de santé électroniques; et
2. faire participer les médecins à la définition des mesures de l'expérience rapportée par les patients et des mesures des résultats rapportés par les patients (en anglais « PREMs/PROMs ») pour les soins primaires (élément constitutif n° 4).

Synthèse 3 : Établir des intersections entre les ESO et les soins de longue durée

Les partenariats entre les réseaux intégrés locaux et les établissements de soins de longue durée ont été mis en œuvre par :

1. l'affectation de cabinets de soins primaires pour servir couramment les résidents d'un établissement de soins de longue durée (par des visites hebdomadaires dans les établissements de soins de longue durée)
2. créer des parcours de soins avec des hôpitaux et des spécialistes spécifiques afin de préserver les relations entre eux et d'assurer un aiguillage sans heurts (si nécessaire) ; et
3. en tirant parti de la santé numérique pour faciliter les consultations avec les prestataires et les soins aux patients.

Synthèse 4 : Établir des intersections entre les ESO et la santé publique

Au fur et à mesure que les ESO se développent, il devient particulièrement important d'établir des partenariats avec la santé publique, étant donné leur expertise en matière de gestion de la santé de la population, notamment la "troisième courbe" (utilisation de stratégies basées sur la population pour traiter les déterminants de la santé), qui comprendrait

1. en s'appuyant sur le travail de gestion de la santé de la population qui a commencé pendant la pandémie (par exemple, les unités mobiles de vaccination et les initiatives de logement)
2. faire le point sur les plans de mise en œuvre des ESO et les aligner sur les initiatives au niveau de la population déjà en place dans la communauté, en particulier celles qui s'adressent aux populations ayant des besoins complexes en matière de soins médicaux et sociaux et/ou celles qui font appel à des services très spécifiques comme la santé bucco-dentaire et l'ensemble des services humains plus larges
3. l'implication et l'engagement des unités de santé publique locales dans le développement de plans de "gestion de la santé de la population et de l'équité" (étant donné leur expérience et leur expertise), en partie en trouvant des moyens de rassurer les unités qu'elles ne seront pas déclassées par une emphase sur les soins de santé

Synthèse 5 : Passer du leadership organisationnel au leadership du système local

Une documentation importante a été identifiée sur les capacités des leaders des systèmes locaux (alignées sur les domaines de LEADS). Cependant, il y avait une lacune importante dans la documentation concernant ce qui motive les individus à assumer des rôles de leadership ou les facteurs qui influencent le processus de transition des leaders d'organisations au leadership du système local. Les efforts identifiés pour soutenir le développement des capacités de leadership des systèmes locaux comprennent le mentorat et l'accompagnement par les pairs (au niveau individuel), l'institutionnalisation du développement du leadership en tant qu'élément du développement de carrière (au niveau organisationnel), la création d'opportunités formelles de développement du leadership telles que la création d'un institut pour soutenir le leadership continu (au niveau du système), et l'adoption d'un cadre commun de capacités de leadership (au niveau du système).