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Créez votre ÉSO

 

Pour que les Équipes Santé Ontario (ÉSO) apprennent et s'améliorent rapidement, leurs membres devront disposer de nouvelles façons de travailler ensemble en tant que partenaires du système. Elles devront le faire en concevant chacun de leurs huit éléments constitutifs et en utilisant ces éléments comme leviers pour atteindre des objectifs spécifiques liés aux expériences de soins et aux résultats pour la santé d'une population de patients définie.

Infrastructure de leadership

L’examen des expériences de cinq équipes ayant effectué des évaluations de l’état de préparation afin de devenir une ÉSO (dont certaines ayant adopté l’intégration des soins bien avant la demande d’ÉSO) a révélé qu’une infrastructure de leadership permettant de soutenir de nouvelles méthodes de collaboration à titre de partenaires d’un système peut comprendre les éléments suivants :

  • un groupe de direction du leadership comprenant des chefs de direction et des directeurs généraux d’organismes partenaires qui peuvent mobiliser leurs conseils d’administration respectifs et s’engager en conséquence, au nom de leur organisme (domaine 46 : gouvernance du réseau);
  • un groupe de gestion intégrée des activités comprenant (du moins en partie) des vice-présidents des opérations et des directeurs de programmes qui peuvent élaborer et mettre en œuvre des plans de travail;
  • des groupes de travail axés sur les éléments suivants : 1) mobilisation proactive des professionnels de santé primaires (domaine 47); 2) mobilisation communautaire (dans le cadre du domaine 9 : mobilisation proactive des patients et du public), 3) santé numérique (et, précisément, le domaine 40 : harmonisation des données au sein des organismes, des secteurs et des systèmes, et le domaine 41 : modélisation et analyse des données) et 4) communications.

Cette infrastructure de leadership, ainsi que d’autres configurations possibles, peut permettre de relever trois des principaux défis à la création d’ÉSO : 1) transition de la gouvernance d’un seul organisme à la gouvernance collaborative; 2) mobilisation de la pleine diversité des prestataires de soins de santé primaires (y compris ceux encadrés par un modèle de rémunération à l’acte) et 3) mobilisation de la pleine diversité des membres de la communauté (y compris ceux appartenant à des groupes ethnoculturels ou à d’autres groupes qui peuvent être mieux atteints au moyen d’organismes communautaires menés par ces groupes et les desservant).

Plans de travail

Le même examen a révélé que trois types de plans de travail peuvent ensuite aider à utiliser les éléments constitutifs comme leviers pour atteindre des objectifs précis :

  1. Comprendre les personnes desservies par l’ÉSO (éléments constitutifs no 1 et 5) et ce qui est important pour ces personnes (éléments constitutifs no 2 et 3).
  2. Collaborer à la conception de soins qui comblent ces besoins (éléments constitutifs no 3 et 4), notamment favoriser la tenue de discussions, entre les organismes partenaires, sur la satisfaction des besoins de façon différente de celle utilisée précédemment.
  3. Soutenir l’apprentissage et l’amélioration dans la prestation de ces soins (éléments constitutifs no 5, 7 et 8).

Toutefois, il pourrait également être avantageux de disposer d’une configuration différente des plans de travail :

  1. Une configuration pour chaque population prioritaire, qui nécessitera l’exploitation de chacun des éléments constitutifs pour s’assurer de l’atteinte des objectifs de l’année 1.
  2. Une configuration pour chaque élément constitutif (à l’exception du no 6 : leadership, responsabilisation et gouvernance) pour s’assurer que l’ÉSO est bien préparée à élargir graduellement ses populations prioritaires et à la satisfaction éventuelle des besoins de l’ensemble de la population.
  3. Une combinaison des deux options précédentes (c.-à-d. une structure matricielle).

Ces plans de travail permettront de relever deux autres défis importants lors de la transition vers une ÉSO : 1) transition de l’accent mis sur les patients à celui mis sur les populations (c’est-à-dire des soins aux patients qui se sont « présentés » à un organisme de santé donné à la responsabilisation de l’amélioration de la santé de l’ensemble d’une population et de la prestation de service à tous ceux pouvant tirer profit des soins) et 2) transition de l’analyse des données de l’hôpital à celle de données sur les services plus larges aux humains (y compris les données d’organismes communautaires, de pratiques de soins de santé primaires et des prestataires de logement et d’autres services sociaux, ainsi que des données sur les déterminants sociaux de la santé qui peuvent aider à comprendre qui sont les personnes desservies par l’ÉSO).

Autres facteurs de succès

Afin de favoriser la collaboration des ÉSO à titre de partenaires d’un système :

  1. les organismes partenaires des ÉSO devront tirer profit des caractéristiques suivantes de leur personnel :
    1. leurs capacités de leadership (et soutenir une transition d’un leadership à l’échelle de l’organisme à un leadership réparti à l’échelle intersectorielle)
    2. leurs compétences en gestion de changement
    3. leurs compétences en gestion de projets
  2. les membres de l’équipe devront également en apprendre davantage sur les composants du système de santé qu’ils ne connaissent pas (par exemple, les membres de l’équipe provenant d’organismes communautaires n’ont peut-être pas eu l’occasion de comprendre les nombreuses différentes modalités de rémunération des médecins de santé primaire, et les dirigeants d’hôpitaux n’ont peut-être pas été exposés aux modèles de logement novateurs).

Pour en apprendre plus sur le fonctionnement des différents composants du système de santé ontarien, consultez le document d’information de RISE à propos du système de santé de l’Ontario.

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